衡量他们工作成绩的标准，是他们灵机一动做出来的产品能够吸引多少互联网用户使用。他们不用考虑这个产品能否卖钱。
20%的工作是为所欲为
GOOGLE的创新模式是典型的互联网企业的创新模式——自下而上的创新。GOOGLE只需要把公司的理念和战略描述出来，剩下的就是激发出每个人的热情，让他们在平等、自由、完全放权的环境中任意发挥。除此之外，每个工程师还有20%的时间去“为所欲为”，做任何自己觉得有兴趣的项目，无论这个项目能否成功，也不用考虑这个项目能否赚钱。
“我们希望每一个工程师都是天才，他们要从一个创意开始，然后自己编程，自己完成一个产品。”GOOGLE全球副总裁李开复认为这是更适合互联网的创新模式。
软件与互联网的产品差别很大。软件需要非常庞大的构思，由一个天才设计出蓝图，然后由一大群不错的工程师来完成编程。而且软件产品需要完全成熟之后，才可能推向市场，产品周期比较长。互联网上的产品非常好切割，但变化非常快，产品周期短，所以互联网更需要这样的“天才”+“全才”，快速推出新产品、新应用，然后拿到网络上让用户体验。
“很多公司在小的时候都是这种创新的模式：几个人有一个好项目，然后从头到尾完成这个项目。但这些公司长大之后，就会慢慢变得官僚，把业务作为主要目标，赚钱比用户和技术更重要，内部制定出严格的流程，步伐也开始缓慢下来。GOOGLE虽然在长大，但希望坚持这种模式。”李开复表示。
领导没有特别
这种在互联网时代畅行的创新模式，在中国遇到怀疑：在GOOGLE真的能平等？真的能自由？真的没有特权？
“我们从美国总部请很多人来中国工作。他们与中国的工程师合作时发现一个奇怪的现象：中国的学生在技术上真的很厉害，但是他们为什么都不爱讲话，不表达自己的意见？”在美国和中国都从事过多年研发工作的李开复，看到中美工程师的差别：美国的教育体制与创新的思维更吻合，那里的IT专业人士往往EQ比较高，对市场也比较敏感，更全才一些。另外，中国人对风险的担心比较重，容易产生怀疑，甚至不相信20%的自由时间是真的。
李开复从总部请来大量的工程师，把美国平等、自由的文化带入中国的团队中。“现在我们从总部请人来的比例已经达到1：5。”虽然这样做成本比较高，但李开复认为很值得。此外，他还要求入职第一年的员工，自己安排时间到总部去学习3个月，适应GOOGLE的工作氛围。
在中国，如果说平等、自由，听起来比较空，而且不太可信，李开复在中国用了更直接的一句话鼓动他的员工：“即使我不同意你的观点，但我却支持你去做。”在GOOGLE，李开复没有否定过任何一个项目，最多只是提一些建议。
“我还要抓住一切机会，反复地告诉大家，我没有特权。”李开复告诉记者，一次他给员工们发了一封信，有一位员工认为这封信的表达很不合适，马上给李开复提出意见。而李开复就故意去扩大这位员工对自己的否定，让所有员工都知道他受到批评并马上做出了修改。“我要让大家都知道，有人挑战我、否定我，我是很感激的。”
如果让员工对自己有一个平等的心态，首先要李开复有一个平等的心态对待自己老板。这种心态才可能自然而然地传导给中国的员工。“GOOGLE在中国的大部分事情不需要请示老板，我不需要告诉他很详细的工作内容。需要我老板批准的只是一年的经费，以及公司政策以外的一些事情。”